Esihenkilötyön kehittäminen tarkoittaa organisaation tavoitteellista toimintaa, jonka avulla esihenkilöiden osaamista, toimintatapoja ja käytäntöjä parannetaan systemaattisesti. Tavoitteena on luoda yhdenmukaisia esihenkilökäytäntöjä, vahvistaa esihenkilöiden onnistumisen edellytyksiä sekä varmistaa, että esihenkilötyö tukee organisaation tavoitteita, työhyvinvointia ja suorituskykyä.
Miksi esihenkilötyön kehittäminen on tärkeää?
Henkilöstö on usein yrityksen suurin investointi. Esihenkilötyö määrittää pitkälti sen, kuinka paljon arvoa henkilöstöinvestointi tuottaa sekä kuinka tehokkaasti organisaatio pystyy ehkäisemään suoritushaasteita, henkilöstön vaihtuvuutta ja työhyvinvointiin liittyviä ongelmia.
Siksi esihenkilötyön kehittämistä ei tulisi nähdä liiketoiminnasta irrallisena projektina tai yksittäisenä koulutuksena, vaan systemaattisena keinona tukea liiketoiminnan tavoitteiden toteutumista.
Mistä esihenkilötyön kehittämisessä kannattaa lähteä liikkeelle?
Esihenkilön tärkein tehtävä on luoda tiimiläisilleen parhaat mahdolliset edellytykset onnistua ja voida hyvin työssään.
Tästä syystä esihenkilötyön kehittäminen kannattaa aloittaa yhdestä keskeisestä kysymyksestä:
Olemmeko luoneet sellaiset rakenteet, jotka tukevat esihenkilöitä onnistumaan työssään?
Liian usein esihenkilötyön kehittäminen alkaa koulutuksista, vaikka todellisuudessa haaste voi olla siinä, ettei organisaatiolla ole yhteistä näkemystä siitä, mitä hyvä esihenkilötyö tarkoittaa käytännössä.
Esihenkilötyön kehittäminen alkaa rakenteista
Esihenkilötyön kehittämisen ytimessä ovat rakenteet, joiden tehtävänä on ohjata esihenkilöitä toimimaan johdonmukaisesti erilaisissa tilanteissa.
Tällaisia rakenteita voivat olla esimerkiksi:
- kehityskeskustelut
- 1:1-keskustelut
- tavoitteiden asettaminen
- palautekäytännöt
- suoritusarvioinnit
- palkitsemisen käytännöt
Jos organisaatio odottaa esihenkilöiden johtavan laadukkaasti, myös odotusten tulee olla selkeitä. Esihenkilöiltä on vaikea odottaa yhdenmukaista toimintaa, jos organisaatio ei ole määritellyt yhteisiä toimintatapoja.
Esihenkilötyön kehittämisen onnistuminen mitataan arjessa
Esihenkilötyön kehittämisen lopputulos määräytyy sen perusteella, kuinka hyvin sovitut rakenteet toteutuvat käytännössä.
Tästä syystä esihenkilötyön kehittämisen onnistumista tulisi seurata kahdella tasolla.
1. Rakenteiden toteutuminen määrällisesti
Organisaatio voi tarkastella esimerkiksi:
- kuinka moni kehityskeskustelu on käyty
- kuinka moni 1:1-keskustelu on toteutunut
- kuinka kattavasti tavoitteet on asetettu
- kuinka monta suoritus- tai palkka-arviointia on tehty
2. Rakenteiden toteutuminen laadullisesti
Pelkkä toteutuneiden keskustelujen määrä ei kerro kaikkea.
Laatua voidaan arvioida esimerkiksi:
- henkilöstökyselyiden avulla
- esihenkilöarvioinneilla
- 360-arvioinneilla
- työntekijäkokemuksen mittareilla
Kun määrällinen ja laadullinen tieto yhdistetään, syntyy huomattavasti parempi näkyvyys siihen, miten esihenkilötyö todellisuudessa toimii.
Mitä esihenkilötyön kehittäminen voi tuottaa?
Tutkimuksissa laadukas esihenkilötyö on yhdistetty muun muassa parempaan työntekijäkokemukseen, korkeampaan sitoutumiseen, parempaan suorituskykyyn sekä työhyvinvointiin. Siksi onnistunut esihenkilötyön kehittäminen voi tuottaa organisaatiolle esimerkiksi:
- paremman työntekijäkokemuksen
- korkeamman suorituskyvyn
- paremman työhyvinvoinnin
- pienemmän henkilöstön vaihtuvuuden
- selkeämmät tavoitteet ja odotukset
- yhdenmukaisemmat johtamiskäytännöt
- vahvemman strategian toteutumisen
Parhaimmillaan esihenkilötyön kehittäminen vähentää sattumanvaraisuutta ja tekee esihenkilötyöstä näkyvämpää, mitattavampaa ja ennustettavampaa koko organisaatiossa.
Esihenkilötyön kehittäminen vaatii omistajuutta
Jos esihenkilötyön kehittäminen nähdään strategisesti tärkeänä, sillä tulee olla myös selkeä omistaja.
Omistajan tehtävänä on määritellä rakenteet, tukea niiden käyttöönottoa, seurata niiden toteutumista sekä varmistaa jatkuva kehittäminen.
Ilman omistajuutta esihenkilötyön kehittäminen jää helposti yksittäisiksi hankkeiksi tai koulutuksiksi, joiden vaikutukset hiipuvat ajan myötä.
Esihenkilötyön kehittämisen tulee olla proaktiivista
Oman kokemukseni perusteella esihenkilötyön kehittäminen perustuu liian usein yksittäisiin reaktiivisiin toimenpiteisiin ilman yhteyttä laajempaan kehittämissuunnitelmaan.
Esimerkiksi henkilöstökyselyssä voidaan havaita, että palautetta annetaan liian vähän. Ratkaisuksi järjestetään palautteen antamiseen liittyvä koulutus.
Koulutus voi olla erittäin hyödyllinen, mutta kuinka paljon se muuttaa arjen toimintaa pitkällä aikavälillä?
Kestävämpi lähestymistapa on rakentaa palautteen antamista tukevat rakenteet, tarjota tarvittava koulutus, seurata toteutumista arjessa ja tarjota tukea niille esihenkilöille, jotka sitä tarvitsevat.
Tällöin mahdollisuus saada aikaan pysyvä muutos on huomattavasti suurempi.
Yhteenveto
Esihenkilötyön kehittäminen ei ole ensisijaisesti koulutusten järjestämistä. Se on yhteisten käytäntöjen luomista, niiden toteutumisen seurantaa ja jatkuvaa kehittämistä.
Parhaimmillaan organisaatio määrittelee selkeät odotukset esihenkilötyölle, seuraa niiden toteutumista datan avulla ja kehittää toimintaa systemaattisesti. Näin esihenkilötyön kehittäminen muuttuu yksittäisistä hankkeista osaksi organisaation normaalia johtamista.
Esihenkilötyön kehittäminen ei ala koulutuksista. Se alkaa yhteisten esihenkilökäytäntöjen määrittelystä.
Humbol on johtamisen johtamisen kumppani, joka auttaa organisaatioita luomaan yhteiset esihenkilökäytännöt, seuraamaan niiden toteutumista ja kehittämään esihenkilötyötä datan avulla. Tavoitteena on tehdä esihenkilötyön kehittämisestä systemaattisempaa, vaikuttavampaa ja kustannustehokkaampaa.