Olen käynyt useita keskusteluita siitä, kenen vastuulla johtamisen tehtävät oikein ovat. Onko esimerkiksi one-to-one tai kehityskeskustelun varaaminen mielestäsi työntekijän vai esihenkilön tehtävä?
Tällaisia asioita pohtiessani teen yleensä vertailuja muihin tilanteisiin. Olen aina toiminut myynnin parissa, ja kokemuksen myötä olen oppinut, että jos esimerkiksi uutta liiketoimintaa varten pitää saada 100 asiakasta, minun pitää hankkia ne itse. Myynnissä ja markkinoinnissa puhutaan ”outboundista” ja ”inboundista”. Yksinkertaistettuna outbound tarkoittaa sitä, että minä myyjänä teen aloitteen ja inbound sitä, että aloite tulee asiakkaalta. Yleensä suurin osa etenkin uusien yritysten asiakkaista tulee outbound-toimintojen kautta. Kun yrityksen maine kasvaa ja brändi vahvistuu, pikkuhiljaa myös uudet asiakkaat alkavat löytää tiensä yrityksen luokse. Tähän pätee varmasti joku klassinen 80/20-sääntö :).
Mielestäni meidän pitäisi puhua myös inbound- ja outbound-johtamisesta. Outbound-johtamisessa aloite tulee esihenkilöltä ja inbound-johtamisessa työntekijältä.
Onko meillä varaa siirtyä pelkkään inbound-johtamiseen?
Entä miksi haluan keskustella tästä juuri nyt? Työelämä on muuttumassa hyvin monella tapaa. Niin verkossa kuin työpaikoillakin keskustellaan paljon hybridityöstä, itseohjautuvuudesta, itsensä johtamisesta, työvoimapulasta ja esihenkilöttömistä organisaatioista.
—> Lue lisää: Hybridityö ja etätyö johtamisen näkökulmasta
Työvoimapulan myötä ”valta” siirtyy työnantajalta työntekijälle: Ennen olimme onnellisia, kun saimme työpaikan. Nykyään olemme onnellisia, kun saamme houkuteltua tietyn osaajan yrityksemme palvelukseen.
Samaan aikaan monessa organisaatiossa halutaan siirtää entistä enemmän ”johtamisvaltaa” yksilölle: yksilö saa esimerkiksi itse päättää, milloin kehitys- tai ”one-to-one”-keskustelu käydään ja ”tilata” sen itsenäisesti. Tyypillistä inbound-johtamista.
—> Lue lisää: One-to-one keskustelu | 4 parasta käytäntöä
Mielestäni tämä on hieno ajatus, joka perustuu siihen, että me kaikki tarvitsemme erilaisia asioita. Mutta onko meillä varaa pelkkään inbound-johtamiseen?
Vastaajista 24 % koki esihenkilöltä saamansa tuen vähentyneen vuonna 2020
Työterveyslaitoksen vuonna 2020 toteuttamassa tutkimuksessa todettiin, että 24 % työntekijöistä koki esihenkilöltä saamansa tuen vähentyneen. Samana vuonna moni esihenkilö joutui täysin uuteen tilanteeseen, kun työpaikoilla siirryttiin etätyöhön. Näyttää kuitenkin siltä, että emme ole palaamassa pandemiaa edeltäneeseen tilanteeseen. Siksi tarvitaankin entistä selkeämpiä johtamisrakenteita.
Monessa organisaatiossa kuitenkin harkitaan (enemmän tai vähemmän tosissaan), voisiko esihenkilöstä funktiona luopua kokonaan. Joissain organisaatioissa esihenkilöistä on jo oikeasti luovuttu, ja joissain organisaatioissa on luovuttu vain kyseisestä tittelistä.
Mielestäni tässä asiassa ei tarvitse tehdä joko–tai-valintoja:
- Vaikka organisaatiolla ei olisi esihenkilöitä, se ei yleensä poista johtamisen ja johtajuuden tarvetta. Ihmisillä on tarve tulla nähdyksi ja kuulluksi sekä saada sparrausta ja palautetta. Jos ei haluta puhua ”esihenkilöstä” tai ”esimiehestä”, voidaan käyttää esimerkiksi termiä ”coach” tai ”valmentaja”.
- Se, että organisaatio on itseohjautuva ei tarkoita sitä, että se ei tarvitsisi johtamisrakenteita. Esimerkiksi sen sijaan, että työntekijä tilaa one-to-one-keskustelun itse tarvittaessa, organisaatiossa voidaan päättää, että one-to-one-keskustelu kuuluu pitää kerran kvartaalissa ja työntekijä saa valita itse ”coachin”, jonka kanssa haluaa käydä keskustelun.
–> Lue lisää: Palautteen antaminen – 5 asiaa, jotka siitä kannattaa tietää
Mielestäni johtaminen on palvelu, jolla voidaan luoda erinomaista kilpailuetua. Uskon, että jokainen organisaatio tarvitsee sopivan sekoituksen sekä outbound- että inbound-johtamista. Osa ”johtamispalveluista” voi olla pakollisia ja osa valinnaisia. Palvelut pitää määritellä yhdessä käyttäjien kanssa, ja niiden tulee heijastella juuri sellaista yrityskulttuuria, joka halutaan rakentaa.
Tässä hetkessä outbound-johtaminen on erityisen tärkeää. Yrityksessä voidaan esimerkiksi sopia, että jokaisen työntekijän kanssa on käytävä one-to-one-keskustelu sopivalla aikavälillä. Lisäksi voidaan sopia, mistä keskusteluissa tulee jutella ja millä mittareilla keskusteluita tulee seurata. Näin voidaan luoda selkeitä rakenteita, joilla varmistetaan, että työntekijät kokevat tulevansa nähdyksi ja kuulluksi ja olevansa osa yhteisöä, vaikka eivät olisikaan fyysisesti paikalla.
